我國自1984年開(kāi)始實(shí)施以企業(yè)資質(zhì)管理為核心的建筑業(yè)市場(chǎng)準入制度之后，“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”便成為了主流的建筑企業(yè)履約運營(yíng)模式，即使經(jīng)過(guò)了幾十年的蓬勃發(fā)展，“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”的外延都有了拓展與變化，也衍生出了許多“新包裝”（ 比如內部承包等），但是其中的運營(yíng)內核思路還是基本沒(méi)有變化的。
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為何企業(yè)同時(shí)存在
“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”？
目前對于“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”的探討，各方都有不同的聲音，有堅持“聯(lián)營(yíng)”轉“自營(yíng)”不動(dòng)搖的，也有毅然決然放棄“自營(yíng)”的。從整體建筑業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向來(lái)看，資質(zhì)的重要性在弱化，建筑企業(yè)的平臺化、集約化趨勢增強，導致市場(chǎng)競爭加劇，頭部效應凸顯。在這樣的環(huán)境中，只是依靠資質(zhì)掛靠而不主動(dòng)建立起自身的履約能力、資源能力和支持能力的企業(yè)，在未來(lái)競爭中必定會(huì )落入下風(fēng)。所以，從“聯(lián)營(yíng)”向“自營(yíng)”轉型是保證建筑企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵改革途徑，但是這其中仍舊有許多需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)。
在實(shí)際情況中，面對當下建筑業(yè)的“紅海市場(chǎng)”，絕大部分持有高級資質(zhì)的建筑企業(yè)無(wú)法閉門(mén)造車(chē)專(zhuān)心改革，無(wú)法不顧及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)生存狀況，所以基本卡在了從“聯(lián)營(yíng)”轉“自營(yíng)”的改革之路半途中，一頭展望著(zhù)實(shí)現全面自營(yíng)的“陽(yáng)春白雪”，一頭卻是為了能夠吃飽飯、養活人而難以放下聯(lián)營(yíng)的“下里巴人”。
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兩者平衡“失效”的后果
改革是一件長(cháng)久且艱苦的事情。許多建筑企業(yè)卡在了“聯(lián)營(yíng)”轉“自營(yíng)”的半路中，且接下來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間會(huì )處于緩慢推進(jìn)、難以動(dòng)彈的改革境地。雖然這是選擇經(jīng)營(yíng)模式改革之后必然會(huì )經(jīng)歷的過(guò)程，但不是一味往前走就行了，在路途中不時(shí)停下來(lái)，調整肩上擔子的平衡，分配好左右兩邊的“重量”，才能在接下來(lái)的路途中走得又穩又快。
由于建筑行業(yè)屬于“被動(dòng)行業(yè)”，受外界政策、業(yè)主方、市場(chǎng)形勢等影響非常大，進(jìn)而影響企業(yè)在業(yè)務(wù)承接時(shí)的判斷。很多企業(yè)沒(méi)有辦法自主選擇“自營(yíng)”或是“聯(lián)營(yíng)”，受制于企業(yè)生存空間、資源限制等原因，大多都是有項目開(kāi)展就很不錯了，導致在“聯(lián)營(yíng)”轉“自營(yíng)”的改革路上“顧此失彼”或者“厚此薄彼”。
所以一旦出現不平衡的資源分配情況后，企業(yè)就很難調整回主軌道上了。如果為了強行轉自營(yíng)模式，投入大量精力與資源構建公司項目部能力與總部后臺能力，導致出現公司財務(wù)狀況與業(yè)績(jì)產(chǎn)生青黃不接的狀況，對企業(yè)的可持續發(fā)展也是一個(gè)極大的挑戰?；谶@種現狀，企業(yè)應該構建能夠同時(shí)有效兼容兩種履約運營(yíng)模式的機制體制，在保證企業(yè)穩定發(fā)展的前提下，構建自身履約能力，令“魚(yú)”與“熊掌”都可兼得。
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如何有效平衡“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”？
筆者通過(guò)對不同類(lèi)型的企業(yè) “自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”體制機制建設的了解與分析，總結了以下四點(diǎn)有利于平衡兩者的途徑。
▌1. 構建兩套并行的履約運營(yíng)機制
“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”在運營(yíng)原理上的差異性導致公司在并行兩部分業(yè)務(wù)的時(shí)候需要進(jìn)行合理化的區分。自營(yíng)項目需要完整的市場(chǎng)端、商務(wù)端、履約端、財務(wù)端以及支持端的組織架構體系和人員配置，但是聯(lián)營(yíng)項目只需要幾個(gè)人就可以把事情都辦完（資質(zhì)管理、質(zhì)量安全檢查、財務(wù)）。這極大的管理資源投入差距，要求公司在體制建設上分成兩條路徑。
在組織架構上，自營(yíng)項目人員可以通過(guò)三級管理來(lái)強化管理能力，優(yōu)化屬地資源建設，提高項目管理的效率。三級管理可以有效稀釋總部層面的管理壓力，為總部構建標準化精細化的強有力后臺提供發(fā)展空間。聯(lián)營(yíng)項目因為人力資源需求較低，可以使用兩級管理模式，縮短各條線(xiàn)的工作流程長(cháng)度，加快各流程的反應速度，以此來(lái)更好地配合聯(lián)營(yíng)方和業(yè)主方的需求。
運用不同的項目人員組建方式也能夠提高運營(yíng)效率、降低風(fēng)險。自營(yíng)項目可以通過(guò)企業(yè)內部自行委派組建項目班子來(lái)整體調配人力資源分布，聯(lián)營(yíng)項目可以通過(guò)內部競標的方式來(lái)強化風(fēng)險管理，同時(shí)慢慢延伸企業(yè)自身在聯(lián)營(yíng)項目中的管理幅度。某建工集團就通過(guò)經(jīng)濟責任人內部競標的方式進(jìn)行聯(lián)營(yíng)項目委派。在中標一個(gè)項目后，該公司組織合作的聯(lián)營(yíng)方單位進(jìn)行內部二次競標，對于每個(gè)聯(lián)營(yíng)方的管理都有一套統一的信用分體系，保證內部競標的公平合理性。同時(shí)，企業(yè)也會(huì )指派一名聯(lián)營(yíng)項目派駐人在聯(lián)營(yíng)項目部進(jìn)行駐場(chǎng)，作為管理鏈條進(jìn)行項目管理和風(fēng)險把控。這種方式通過(guò)較少的人力資源投入，最大程度控制了聯(lián)營(yíng)項目風(fēng)險，且能夠通過(guò)企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)一步加強對于聯(lián)營(yíng)項目的管控力度，為未來(lái)擴大自營(yíng)做充足的準備。經(jīng)驗轉發(fā)丨優(yōu)秀項目總工/技術(shù)負責人是怎樣煉成的?
▌2. 做好兩條路徑的利益分成
在確定好聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)兩套運營(yíng)機制和人員之后，需要對雙方的利益分配進(jìn)行細致的計算，保證雙方都能夠有合理的收入水平，不至于產(chǎn)生內部分歧和較大的收入落差。
卡在“自營(yíng)”轉“聯(lián)營(yíng)”的企業(yè)，大多都處在聯(lián)營(yíng)項目多、自營(yíng)項目少的階段，如果直接沿用聯(lián)營(yíng)模式下的薪酬績(jì)效體系，必然出現薪酬倒掛的現象，甚至聯(lián)營(yíng)項目一個(gè)資深項目班子成員工資不及一個(gè)市場(chǎng)上新招來(lái)的施工員，這會(huì )極大損害項目成員工作積極性。可以嘗試通過(guò)對于聯(lián)營(yíng)項目派駐人加入聯(lián)營(yíng)項目績(jì)效考核的方式，拉平與同級別自營(yíng)項目部人員的收入水平，通過(guò)工作量和項目總體考核指標來(lái)錨定基本的收入區間。這樣就防止在改革的過(guò)程中，人力資源在體制內的大幅度變化，也能夠穩定軍心，企業(yè)上下共同推進(jìn)改革進(jìn)程，而不是兩撥人馬互相扯皮、互相抱怨。
▌3. 構建總部標準化管理體制
在整體組織架構落地了之后，通過(guò)標準化的管理體制建設可以合理縮小兩種模式在日常管理上的差異性，防止兩邊經(jīng)常出現“一事一議”的情況。
例如，在兩種模式同類(lèi)型的職能流程上（財務(wù)、商務(wù)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、安全質(zhì)量檢查等等），設置相同的流程節點(diǎn)，可以根據具體工作內容進(jìn)行節點(diǎn)空缺設計，最大程度保證流程的一致性與高效性，為未來(lái)模式的轉換提供改革基礎與便利性。
同時(shí)，在信息化建設方面，聯(lián)營(yíng)項目與自營(yíng)項目可以在同一個(gè)公司管理系統上進(jìn)行標準化管理，通過(guò)區別設置信息系統可見(jiàn)模塊來(lái)進(jìn)行差異化管理。聯(lián)營(yíng)方項目老板可以通過(guò)公司配置的信息化系統賬號時(shí)時(shí)查詢(xún)項目財務(wù)、商務(wù)等具體實(shí)時(shí)數據與情況，有利于加強聯(lián)營(yíng)方與公司之間的溝通協(xié)作，也體現了公司對于聯(lián)營(yíng)方的服務(wù)意識。通過(guò)后期公司總部能力強化，慢慢增加聯(lián)營(yíng)方信息管理系統模塊，最終能夠深度介入聯(lián)營(yíng)項目管理，為聯(lián)營(yíng)轉自營(yíng)做準備。
▌4. 把市場(chǎng)資源抓在自己手里
聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉型：不得不跨越的四道坎
聯(lián)營(yíng)曾經(jīng)是建筑業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的一道靚麗風(fēng)景，據不完全統計，建筑市場(chǎng)上35%的業(yè)務(wù)是通過(guò)聯(lián)營(yíng)方式完成的。聯(lián)營(yíng)這道風(fēng)景，讓人愛(ài)恨難分，五味雜陳。愛(ài)的是，聯(lián)營(yíng)這種經(jīng)營(yíng)方式讓賺錢(qián)變得如此容易，得資質(zhì)者得天下；恨的是，資質(zhì)是一個(gè)上不了臺面的鎮宅之寶，聯(lián)營(yíng)無(wú)法光明正大地登堂入室。
最近幾年，風(fēng)向開(kāi)始變了。隨著(zhù)國家及政府監管部門(mén)資質(zhì)改革醞釀出臺，資質(zhì)申請及資質(zhì)升級的條件開(kāi)始簡(jiǎn)化。不少有識之士意識到資質(zhì)在建筑業(yè)市場(chǎng)中的核心價(jià)值將會(huì )越來(lái)越小，純粹掛靠模式的生存空間越來(lái)越狹窄，發(fā)起了一場(chǎng)向自營(yíng)轉型的艱難之路。聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉型躍躍欲試者甚多，探索試水者不少，然成功者寥寥無(wú)幾。這是因為聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉型，必須跨越四道坎。
1、第一道坎：意識
由于聯(lián)營(yíng)企業(yè)以往掙錢(qián)的方式過(guò)于簡(jiǎn)單、直接，以至于想當然地認為“只要我做自營(yíng)，我一定會(huì )掙錢(qián)，只是之前不想做罷了”，于是擼起袖子，接項目、干項目?？赏屡c愿違。勞務(wù)人員工資發(fā)放不到位、物料浪費嚴重、成本過(guò)程數據缺失、結算資料不全等各種問(wèn)題層出不窮，無(wú)暇應接，管控失靈，項目虧損嚴重，各種后遺癥接踵而至。企業(yè)老板身心疲憊、開(kāi)始動(dòng)搖，認為自營(yíng)太難，還是聯(lián)營(yíng)容易。出現這種情況的主要原因是轉型中的聯(lián)營(yíng)企業(yè)思想意識不到位。聯(lián)營(yíng)到自營(yíng)，不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)模式轉變，而且是認知體系的轉變、核心能力的轉變、掙錢(qián)方式的轉變。自營(yíng)能夠賺錢(qián)，首先得把“項目干好”，“干好項目”的前提就是需要擁有一身能干好項目的本領(lǐng)。自營(yíng)的能力尚未建立起來(lái)，如何能夠實(shí)現成功轉型？沒(méi)有只有第十層樓的房屋，沒(méi)有只吃第三個(gè)包子就飽的事情。急功近利、過(guò)分追求盈利效果的轉型必然會(huì )導致轉型的失敗。
聯(lián)營(yíng)向直營(yíng)轉型不僅需要壯士斷腕的勇氣和決心，更需要忍受寂寞的耐心，還需要默默付出、苦練內功的堅持。功到自然成，瓜熟蒂落，待自營(yíng)能力建立起來(lái)，項目盈利只是水到渠成的結果。
2、第二道坎：組織分工與協(xié)作
如果說(shuō)聯(lián)營(yíng)是三五個(gè)人（管資質(zhì)的人、敲章的人、質(zhì)量檢查的人、安全檢查的人、收錢(qián)的人）的事，自營(yíng)就是整個(gè)公司的事情。整個(gè)公司上至總經(jīng)理、下至施工班組都需要參與到自營(yíng)項目中。自營(yíng)可以選擇項目試點(diǎn)，但是無(wú)法選擇部分部門(mén)試點(diǎn)。在自營(yíng)的推行過(guò)程中，不能說(shuō)讓工程部參與項目，人力資源部不參與，這是不現實(shí)的。整個(gè)公司參與到自營(yíng)項目中，這對聯(lián)營(yíng)企業(yè)是一個(gè)巨大的挑戰。假設聯(lián)營(yíng)企業(yè)試點(diǎn)自營(yíng)一個(gè)5億的房建項目，項目部管理人員需要60人，公司人力資源部、財務(wù)部、采購物資部等職能部門(mén)以及公司領(lǐng)導約40人，那么參與這個(gè)項目的人數有100人，同時(shí)自營(yíng)項目還需要管理眾多的分包商、分供應、勞務(wù)隊伍等合作單位。問(wèn)題來(lái)了，對于這種大規模、多人數、多團體參與的作業(yè)，聯(lián)營(yíng)企業(yè)以前毫無(wú)經(jīng)驗，也不知道如何投身其中，更不知道怎樣與他人合作。扯皮、推諉、抱怨將會(huì )尾隨而來(lái)。
如果將組織分工與協(xié)作細分，聯(lián)營(yíng)企業(yè)需要做三件事情。第一是各層級的定位。包括自營(yíng)項目采取三層級管理、還是兩層級管理？采取法人管項目、還是項目經(jīng)理負責制？采取直營(yíng)方式，還是總分包方式？公司總部在自營(yíng)項目管理中的功能定位，分子公司在自營(yíng)項目管理中的功能定位，項目部在項目管理中的功能定位？第二事情是職責分工，包括公司領(lǐng)導在自營(yíng)項目中的職責什么？人力資源部、財務(wù)部、綜合部等職能部門(mén)在自營(yíng)項目中的職責是什么？采購部、商務(wù)部、工程部、質(zhì)量部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門(mén)在自營(yíng)項目中的職責是什么？項目部在直營(yíng)項目中的職責是什么？項目部的施工員、技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員、資料員等崗位的職責是什么？第三件事情是工作協(xié)作。聯(lián)營(yíng)企業(yè)需要明確在自營(yíng)項目中崗位與崗位之間如何配合？部門(mén)與部門(mén)之間如何配合？總部與項目部之間如何配合？只有協(xié)作默契，業(yè)務(wù)流轉順暢，自營(yíng)項目才能順利做好履約和結算，才能實(shí)現盈利。
3、第三道坎：管理體系
在管理體系建設方面，聯(lián)營(yíng)企業(yè)比較喜歡走捷徑。通過(guò)“借鑒”各種優(yōu)秀企業(yè)的自營(yíng)業(yè)務(wù)制度，改頭換面，任意嫁接，將張三的頭和李四的身子，接上王五的腿，形成了自己的體系。然而拼湊出的制度不是“體系”，因而無(wú)法發(fā)揮體系的功效，在制度實(shí)施時(shí)，水土不服、排斥反應等問(wèn)題出現在所難免。筆者曾見(jiàn)到一位聯(lián)營(yíng)企業(yè)老板在考察多家優(yōu)秀企業(yè)的激勵制度后，覺(jué)得項目股份制是一個(gè)先進(jìn)的激勵手段，于是在信任文化尚未建立、項目經(jīng)理能力不足、毫無(wú)任何自營(yíng)項目運營(yíng)經(jīng)驗的情況下，強行推行項目股份制，結果可想而知，一定是怨聲載道。建立企業(yè)適用的管理體系是聯(lián)營(yíng)向自營(yíng)轉型的無(wú)法逃避的課題。企業(yè)可以借鑒優(yōu)秀企業(yè)的制度，但必須要在理解、消化、吸收基礎上，結合企業(yè)自身文化、風(fēng)格、管理習慣等特點(diǎn)，創(chuàng )新出自己的管理體系?！疤K聯(lián)模式不適合中國”，中建模式也不適應轉型中的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。
4、第四道坎：資源
巧婦難為無(wú)米之炊，資源永遠是聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉型的心中的疼。剛起步轉型聯(lián)營(yíng)企業(yè)，一定會(huì )出現成熟的項目管理人員不足、分包分供供應鏈資源不豐富、資金不到位等情況，繼而導致項目管理計劃能力不足；客戶(hù)應對能力不足；項目的簽約、履約結算能力不足等問(wèn)題。資源不到位，導致自營(yíng)項目做不好，自營(yíng)項目做不好，導致企業(yè)無(wú)法盈利，企業(yè)無(wú)法盈利，就得不到更充足的資源，這似乎進(jìn)入了惡性循環(huán)的魔咒。轉型中的聯(lián)營(yíng)企業(yè)務(wù)必要在這循環(huán)上有所突破，打破現有循環(huán)、建立起逆向循環(huán)：做好自營(yíng)項目帶來(lái)企業(yè)盈利，企業(yè)盈利可以獲取更好的資源，得到更好的資源可以使得自營(yíng)項目做得更好。
聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉型只有跨過(guò)這四道坎，才能看到成功的希望，只有沖突烏云密集的陰霾，才能看到燦爛的陽(yáng)光。然而，冰凍三尺，非一日之寒。聯(lián)營(yíng)企業(yè)需要謀定而后動(dòng)，系統策劃，頂層設計，明確轉型的總體線(xiàn)路圖，堅持和忍耐三到五年，積累自營(yíng)需要的資源，培育自營(yíng)需要的能力，實(shí)現華麗轉身。
2021，建筑企業(yè)如何抓住時(shí)代機遇
去年是不平凡的一年，在新冠疫情的沖擊下，建筑行業(yè)遇到了很多困難和挑戰，我們經(jīng)歷了工地停工，延期復工，二建延考，資質(zhì)改革等等問(wèn)題。事物都具有兩面性，這何嘗不是一種機遇，一種挑戰呢？2021年，建筑行業(yè)即將進(jìn)入分水嶺，企業(yè)走到岔路口、新時(shí)代的關(guān)鍵節點(diǎn)，我們又該如何選擇？
01企業(yè)生存環(huán)境。只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有企業(yè)的時(shí)代。任何一個(gè)企業(yè)起步很難，想做大，做成功更難，但是失敗卻很容易，因為這個(gè)時(shí)代變化很快。
我們需要思考，新時(shí)代、建筑行業(yè)和客戶(hù)到底需要什么樣的設計、施工企業(yè)？政府客戶(hù)、制造型客戶(hù)、房地產(chǎn)客戶(hù)到底需要什么樣的設計、施工企業(yè)？總包到底需要什么樣的分包企業(yè)？最終用戶(hù)到底需要什么樣的產(chǎn)品？工程這個(gè)古老的行業(yè)，讓我們有太多的慣性思維，而時(shí)代需要我們有新的思維，這就是時(shí)代的岔路口。
02企業(yè)組織管理。企業(yè)能否生存，從外部看，是客戶(hù)滿(mǎn)意，從內部看，是組織有活力、效率高。但現在建筑企業(yè)要保持組織活力、組織高效很難。
在大型建筑企業(yè)里，傳統直線(xiàn)職能制組織已經(jīng)成為管理習慣和管理慣性，柔性化、扁平化組織的改革困難重重；如何解決企業(yè)組織內部問(wèn)題，成為企業(yè)管理進(jìn)步的重要障礙，工程企業(yè)的組織管理也到了岔路口。[特級施工企業(yè)]上海城建市政工程（集團）有限公司，如何一次完成數千人培訓？
03企業(yè)戰略發(fā)展。大家都在做十四五規劃，工程企業(yè)的戰略也走到了岔路口。時(shí)代給我們的新突破口越來(lái)越多，但企業(yè)的可選項越來(lái)越少，很多企業(yè)就開(kāi)始思索，新的業(yè)務(wù)和模式能否助推企業(yè)轉型？
在大型建筑企業(yè)里流行三個(gè)詞，“做強”、“做優(yōu)”、“做大”，那么，這三者有什么關(guān)系呢？是因果關(guān)系？還是并列關(guān)系？如果這三者不能同時(shí)做到，你又如何選擇呢？
一些企業(yè)推崇，“靠發(fā)展解決問(wèn)題”，這個(gè)“發(fā)展”是什么意思？早年小平同志也說(shuō)過(guò)“在發(fā)展中解決問(wèn)題”，那時(shí)候發(fā)展確實(shí)能解決問(wèn)題，也可能小平同志說(shuō)的發(fā)展和我們很多企業(yè)推崇的發(fā)展不太一樣。有企業(yè)告訴我，他們必須要保持10%的增長(cháng)，這是下限，還有一些企業(yè)說(shuō)要保持30%的增長(cháng)，否則十個(gè)鍋八個(gè)蓋就蓋不住了；顯然現在的外部市場(chǎng)已經(jīng)不再支持這樣的增長(cháng)速度了，至少對大多數企業(yè)是如此。
04信息技術(shù)服務(wù)。信息技術(shù)本身更替快、不確定性強、風(fēng)險大，只有起點(diǎn)、沒(méi)有終點(diǎn)，傳統建筑企業(yè)如何選擇？
大多數“建一代”的建筑人對信息技術(shù)是很陌生的，既不懂，也不太用，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，在企業(yè)里推行自己既不懂、也不用的新技術(shù)，這樣的一把手工程其實(shí)只是說(shuō)法而已。
面對瞬息萬(wàn)變、投入巨大且未必成功的信息技術(shù)，建筑企業(yè)到底跟不跟？跟什么？怎么跟？跟未必能塑造優(yōu)勢，不跟則一定出局。
05工程項目管理。項目部是建筑企業(yè)的組織根基，是企業(yè)面對客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)的前線(xiàn)，有人常說(shuō)“現場(chǎng)就是市場(chǎng)”、“做好現在的項目就是最好的營(yíng)銷(xiāo)”，拿項目靠做好項目，企業(yè)利潤靠做好項目，培養人才也靠做好項目。
項目部既是履約作戰單位，也是建筑企業(yè)履約資源布置最多的地方。我們常說(shuō)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”，施工企業(yè)到底是由總部去指揮“炮火”，還是項目部去呼喚“炮火”？在項目部呼喚“炮火”的時(shí)候，總部有可以支援的“炮火”嗎？
06機遇改革挑戰。前面提到的五個(gè)點(diǎn)，做出選擇，都需要以企業(yè)變革來(lái)支撐。變還是不變？真變還是假變？
無(wú)論是業(yè)務(wù)變革和組織變革都是非常難。
業(yè)務(wù)層面，聯(lián)營(yíng)向自營(yíng)轉型，業(yè)務(wù)橫向的拓展，工程總承包的轉型，都非常難。無(wú)論什么行業(yè)，企業(yè)組織層面變革都難，傳統工程企業(yè)變革就更難了。為什么難？市場(chǎng)變化很快，但企業(yè)內部的慣性很大，兩者很難匹配；不變是很舒適的，變革是很痛苦的，誰(shuí)會(huì )去選擇吃苦？如果選擇變革，選擇多大力度？是大力出奇跡還是潤物細無(wú)聲？越大的變革動(dòng)作，風(fēng)險越大；如果要變革，動(dòng)力到底來(lái)自于哪里？國企來(lái)自哪里？民企來(lái)自哪里？有人說(shuō)，不變是等死，變革是找死，可見(jiàn)面對新時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都面臨艱難的變革挑戰。
